La reducción de los costos de desvinculación impulsa a las empresas a digitalizar el seguimiento de objetivos individuales. El sector busca optimizar la trazabilidad del rendimiento para justificar reestructuraciones de personal bajo el marco de la reforma laboral.
Economia06 de enero de 2026
Redacción
La modificación del régimen de indemnización por despido es uno de los puntos más controversiales de la reforma laboral que apura el Gobierno de Javier Milei, al abaratar el cálculo del resarcimiento y, por lo tanto, un eventual costo de reconversión de la plantilla de personal.
Las pequeñas y medianas empresas, que ocupan el 60% de la mano de obra en la región, enfrentan hoy una tensión creciente: necesitan sostener su competitividad en un mercado exigente y, al mismo tiempo, cuidar a sus equipos, mantenerlos motivados y alineados con objetivos que cambian con rapidez.
En muchos casos, la tecnología y la apertura importadora obligan a una adaptación de los procesos que implican un cambio cultural de las organizaciones y los individuos que las componen.
En ese marco, un porcentaje de las plantillas debe ser renovado, pero aún se están definiendo los criterios con que se seleccionará a quiénes quedan, quiénes se van y a qué perfil incorporar
En el equilibrio a lograr aparece la gestión del desempeño como un recurso indispensable.
Es un proceso que busca alinear expectativas, medir avances, reconocer logros y acompañar el desarrollo de las personas de manera continua.
Capital Humano
La importancia de este proceso crece en todo el mundo.
De acuerdo con el estudio “Gestión estratégica del Desempeño en Latinoamérica” realizado por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (ORG DCH), el 94 % de las organizaciones encuestadas en la región emplea evaluaciones de desempeño, y el 44 % lleva aplicándolas por más de cinco años.
En el caso de América Latina, la relevancia se amplifica porque las Pymes representan casi la totalidad del entramado empresarial.
De acuerdo con el Índice de Políticas para PyMEs: América Latina y el Caribe 2024, elaborado por la OCDE, la CAF y el SELA, las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen el 99,5 % del total de firmas en la región y representan alrededor del 60 % del empleo productivo formal
En la Argentina, distintos estudios académicos y oficiales coinciden en que generan entre la mitad y dos tercios de los puestos de trabajo registrados.
Esa centralidad convierte a la gestión de personas en un desafío estructural: una Pyme que no logra implementar prácticas sólidas de desempeño pierde mucho terreno frente a competidores que sí consiguen alinear cultura, resultados y desarrollo de talento.
Evaluación con planillas Excel
La consultora AO Consulting publicó entre abril y junio de 2025 la segunda edición de su informe “Radiografía de la Gestión del Desempeño”. Incluyó a 251 empresas, de las cuales el 49,8 % fueron Pymes y el 50,2 % grandes compañías.
Un hallazgo llamó especialmente la atención: el 54 % de las Pymes todavía administra todo el proceso de desempeño con planillas de Excel. Esa dependencia de herramientas manuales dificulta el seguimiento, reduce la trazabilidad y limita la posibilidad de construir datos útiles para la toma de decisiones.
Frente a esa realidad, los especialistas remarcaron que no se puede funcionar en automático, sino que es necesaria una cultura de respaldo, liderazgo activo y herramientas que permitan sistematizar sin burocratizar.
En este contexto, AO Consulting incluyó en su informe un ránking de uso de sistemas informáticos para la administración de desempeño.
En el segmento de grandes compañías, el primer puesto lo obtuvo Success Factors. Pero en el universo de Pymes, la sorpresa fue que Naaloo encabezó con amplitud la preferencia del sector.
Se basó en 19 preguntas sobre todo el proceso de evaluación, buscó captar similitudes y diferencias según el tamaño y señalar tanto las buenas prácticas como los desafíos pendientes.
Entre las conclusiones más relevantes, los consultores destacaron que todavía abundan los objetivos mal definidos, el escaso tiempo para acordarlos, la ausencia de sistemas de reconocimiento y la tendencia a que las conversaciones sobre desempeño se reduzcan a instancias meramente formales.
También se observó que la mayoría de las organizaciones realiza solo una o dos evaluaciones por año, lo que limita la continuidad y la posibilidad de sostener un aprendizaje constante.
Gestión de personas
Según Luis María Cravino, director de AO Consulting y responsable del estudio, “la gestión del desempeño es una de las prácticas más estratégicas y, al mismo tiempo, más desafiantes dentro de la gestión de personas, porque es el lugar donde confluyen temas como talento, cultura y liderazgo”.
El nuevo software, que sustituye a las planillas Excel, se adapta a distintos tipos de empresa y permite un alto nivel de personalización.
Integra metodologías modernas de evaluación, como los objetivos SMART o los modelos que combinan resultados y comportamientos, y las vuelve accesibles para organizaciones con menos de 500 empleados.
En un plazo tan breve como cuatro semanas, una Pyme puede pasar de administrar planillas a ejecutar un ciclo completo de evaluación digitalizada.
Las evaluaciones tienen historia
La gestión del desempeño tiene raíces profundas en la historia de la organización del trabajo.
A comienzos del siglo XX, el “management científico” de Frederick Taylor introdujo una metodología sistemática para medir la eficiencia individual, insistiendo en estándares claros y la supervisión como formas de elevar la productividad.
En las décadas siguientes, el enfoque se expandió: en los años '20 y '30, el movimiento de relaciones humanas, impulsado por los experimentos de Hawthorne, reveló que factores sociales como el reconocimiento y el entorno laboral también influían notablemente en el desempeño.
Más adelante, en los años '50, Peter Drucker popularizó el concepto de “Management by Objectives” (MBO), que asociaba metas explícitas con evaluación del rendimiento, alentando una conexión directa entre tareas individuales y logros organizacionales.
Con el advenimiento de finales del siglo XX y los primeros años del XXI, la evaluación de desempeño mutó nuevamente, influenciada por herramientas más holísticas y dinámicas.
La metodología del Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton en los años '90, incorporó no sólo indicadores financieros sino también perspectivas sobre clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional —una visión más amplia del impacto del desempeño.
A su vez, la tecnología transformó estos sistemas: los tradicionales chequeos anuales dieron paso a la retroalimentación continua, la evaluación de 360 grados e incluso modelos predictivos basados en datos en tiempo real.
Según Cravino, “la enorme cantidad de empresas que quiso participar en la encuesta demuestra que la práctica de gestión del desempeño está más viva que nunca. Lo que vemos es un interés permanente por mejorar, por incorporar innovaciones como la medición de la calidad de objetivos o las calibraciones, y por articular mejor el qué con el cómo en la evaluación de las personas”.
Las Pymes de la Argentina y la región, que sostienen la mayor parte del empleo, necesitan herramientas que les permitan profesionalizar sus prácticas de recursos humanos sin perder agilidad ni cercanía.
N.A
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